GESTÃO DE TALENTOS: O SAPO QUE FALA
Quando se fala de gestão é comum que seja dado destaque aos aspectos organizacionais propriamente ditos. Porém, há uma parte absolutamente vital que, apesar de alguns avanços nas últimas décadas, ainda não é tratada com a necessária atenção. Trata-se da gestão de pessoas.
As pessoas, como todo ser vivo, são sistemas orgânicos. Elas respiram, se alimentam, se emocionam, enfim, vivem. Tudo isso de forma integrada e sincronizada. Da mesma forma as organizações. Sejam elas empresas privadas, órgãos públicos ou instituições do terceiro setor, sua existência é marcada pela construção de expectativas e planos, por experiências de vitórias e derrotas, por casos de sucesso e também frustações.
Uma boa e sólida relação entre as pessoas e as organizações nas quais trabalham tem papel fundamental para uma gestão eficaz. Não à toa, nas últimas duas décadas proliferaram programas focados em saúde e qualidade de vida no ambiente de trabalho. Ter profissionais satisfeitos e felizes é muito bom. Porém, não é suficiente.
Muita gente deve conhecer a historinha que conto a seguir. Uma jovem caminhava sozinha quando ouve um chamado: “Psiu ei, ei, ei!“. Ela procura e percebe que é um sapo quem a está chamando. Ao se aproximar, o batráquio explica que havia sido vítima de um feitiço, mas que bastava ela dar-lhe um beijo para que voltasse a ser uma pessoa normal. Ato contínuo a jovem pegou o sapo e o enfiou na bolsa. Debatendo-se, ele pergunta “Por quê?” e a jovem explica: “o mundo está cheio de gente normal, mas sapo que fala…”.
Esse é o desafio mais relevante que gestores e gestoras têm pela frente. Encontrar “sapos que falam”, ou, em outras palavras, identificar pessoas talentosas para integrarem suas equipes. O problema é que nem sempre elas estão visíveis a olho nu. Como fazer então para identifica-los e montar equipes relevantes?
O primeiro passo é compreender e valorizar a diversidade, a pluralidade. As melhores equipes são formadas por pessoas com diferentes características e, principalmente, complementares. Não estamos falando de preferências individuais, mas da compreensão sobre o que é melhor para colocar em prática a estratégia da organização. Com certeza, bons times não são uma cópia fiel do perfil de seu gestor.
O segundo passo é saber escalar seu time. Muitas vezes a pessoa está destacada para realizar um conjunto de tarefas nas quais seu talento fica reprimido. Estimular pequenas mudanças de função entre integrantes de uma equipe, dando oportunidade para que a pessoa exerça outras tarefas, permite descobrir competências ocultas ao alcance de nossos olhos. Nesse sentido, é indispensável exercitar o olhar e o diálogo, de forma permanente.
O terceiro passo é manter a equipe alinhada com os objetivos estratégicos da organização e sintonizada com as informações no mundo exterior. Para isso, gestores e gestoras precisam ser mais líderes e menos chefes. Aliás, esse é um problema recorrente. Elaboram-se belíssimos projetos de planejamento estratégico, mas na hora de coloca-los em prática fica uma distância entre o que está escrito e o que acontece no dia a dia, justamente porque falta o exercício de liderança para garantir o necessário alinhamento. Em outras palavras, o talento em si é importante, mas se torna imprescindível quando está a serviço da organização.
Nenhum talento aparece e se desenvolve em organizações que não construam ambientes propícios. O sucesso nessa empreitada está associado a algumas premissas importantes: estímulo ao compartilhamento de conhecimento nas equipes e entre elas; estruturas menos engessadas; incentivo à criatividade a serviço da inovação.
Para tanto, ocupantes de posições estratégicas nas organizações têm a obrigação de exercer a liderança pelo exemplo. Cabe a essas pessoas a responsabilidade por ousar e, a partir da geração de bons resultados, demostrar outra forma de gestão que contamine positivamente as demais áreas e setores, em um movimento de criação e multiplicação de nichos de experiências positivas.
Por fim, quem está no topo da cadeia alimentar – CEO nas empresas privadas, governantes com mandato eletivo no poder público, dirigentes executivos em instituições do Terceiro Setor – precisam estar comprometidos com essa visão de modo a permitir e estimular o comportamento de seus subordinados. Caso contrário, só restará se conformarem em ter equipes medianas e ficarem vendo os sapos que falam encontrando outros lugares onde ajudarão a fazer a diferença.
Orlando Thomé Cordeiro é consultor em estratégia
Artigo publicado no jornal Correio Braziliense em 14/06/2019
